2009年上市的海大集團，從事的是在外人看來“土得掉渣”的飼料產(chǎn)業(yè)，以至于在A股那個醉心于概念炒作的年代里，公司上市之初的60億市值都顯得有些“高估”。

站在10年后，如今的海大集團讓許多人刮目相看。逾500億市值，超過420億元的年營收，14億多元凈利潤，而且仍以兩位數(shù)的增速快步向前……海大集團跑出了令行業(yè)望塵莫及的速度，目前已經(jīng)坐上國內(nèi)飼料行業(yè)第二把交椅，也成為A股市場為數(shù)不多的真正為投資者創(chuàng)造價值的白馬股。

為了探究海大集團高速成長的秘訣，證券時報“上市公司高質(zhì)量發(fā)展在行動”采訪團實地走進海大集團，證券時報常務副總編輯周一與海大集團董事長薛華展開了一場深度對話。

技術(shù)基因推動高成長

周一：薛總，我們剛剛參觀了您創(chuàng)業(yè)起步的地方。從1998年創(chuàng)立到現(xiàn)在，海大已經(jīng)成為飼料行業(yè)龍頭企業(yè)之一，您能否講一下當初創(chuàng)業(yè)的故事?

采訪：證券時報常務副總編輯周一(左)

嘉賓：海大集團董事長薛華

薛華：回過頭看，其實很偶然，也很簡單。我本就是科班出身，在中山大學學習魚蝦營養(yǎng)專業(yè)。畢業(yè)后分配到廣東省農(nóng)科院工作了3年，這3年剛好中國是水產(chǎn)飼料起步的階段。

面對這樣的機會，我認為我的專業(yè)有了用武之地，于是1998年從農(nóng)科院辭職創(chuàng)業(yè)。當時還沒有多少本錢，主要的定位就是向一些飼料廠提供飼料配方技術(shù)，同時也出售一些水產(chǎn)預混料、核心料等產(chǎn)品，企業(yè)就這樣起步了。

1998年、1999年兩年，我們很快獲得了市場的認可，在水產(chǎn)預混料細分領(lǐng)域做到了全國第一，實現(xiàn)了上千萬的盈利。但我們很快認識到，水產(chǎn)預混料始終是一個很窄、很小的品類，離養(yǎng)殖終端太遠，于是我們在2002年開始轉(zhuǎn)型切入水產(chǎn)飼料板塊。

在這個過程中，通過掌握核心技術(shù)、打造較強的服務能力，我們進入了一個快速發(fā)展的階段，2007年就已經(jīng)接近30億的銷售額，成為國內(nèi)外領(lǐng)先的水產(chǎn)飼料企業(yè)。在此之后，公司逐步切入了禽飼料、豬飼料，實現(xiàn)了飼料板塊的全覆蓋。整個創(chuàng)業(yè)過程大致如此，比較簡單也比較順利，也沒有什么很曲折的故事。

周一：看來您整個創(chuàng)業(yè)的過程都比較順利，每一塊業(yè)務切入的時機也非常好。公司快速發(fā)展關(guān)鍵是做對了什么?

薛華：公司的發(fā)展其實經(jīng)歷了不同的階段，現(xiàn)在看起來飼料是一個競爭激烈的行業(yè)，但我認為是一個非常好的行業(yè)，是一個持續(xù)增長的、沒有天花板的行業(yè)，市場空間非常大。

在這條賽道上，海大能夠走的比較順利，我認為核心原因在于公司重視技術(shù)的基因，公司最早的一批創(chuàng)始人都是技術(shù)出身。飼料行業(yè)看上去似乎技術(shù)含量不高，但實際上是靠技術(shù)驅(qū)動的。無論是飼料配方、原料還是核心的添加劑，對技術(shù)的要求都非常高。我們重視技術(shù)，就是我們能夠領(lǐng)先行業(yè)快速發(fā)展的基礎。

可以比較驕傲地說，目前在飼料技術(shù)方面，我們已經(jīng)領(lǐng)先于世界。飼料行業(yè)是中國很早就對外開放的行業(yè)，從一開始就是和跨國企業(yè)競爭。如今20多年過去，國際上的這些老對手我們已經(jīng)知根知底，在技術(shù)上我們絕不會輸給他們。

外界看到的是，海大從最初做水產(chǎn)飼料，2006年開始做禽飼料，2010年開始做豬飼料，每切入一個領(lǐng)域都會走到行業(yè)前列。但實際上，我們每進入一個環(huán)節(jié)的前兩年就已經(jīng)開始在做研發(fā)儲備了。

研發(fā)投入真的能產(chǎn)生很好的回報，但行業(yè)中很多企業(yè)是不做研發(fā)的，可能行業(yè)起步階段能夠略有盈利，但如今競爭越來越激烈，行業(yè)的利潤率都在下降，我們的利潤率反而在上升。所以說，沒有研發(fā)是沒有未來的。

周一：說到研發(fā)，公司的投入也是行業(yè)內(nèi)比較多的，公司的研發(fā)團隊情況如何?

薛華：2009年剛上市的時候，公司1年的研發(fā)費用大概才二三千萬，到了2018年已經(jīng)超過3億元。目前在研發(fā)上我們共計有超過1000人的團隊，涵蓋了整個產(chǎn)業(yè)鏈。目前研發(fā)團隊招聘的動作很大，最近一次性就要招聘70個博士、500個碩士。事實上，2018年的時候我們總共也只有70多個博士。

周一：在農(nóng)業(yè)企業(yè)中很少見到這么大規(guī)模的招聘博士、碩士。

薛華：對，放在全球范圍內(nèi)都不多。我們曾經(jīng)去國外一些老牌同行企業(yè)考察過，發(fā)現(xiàn)他們的研發(fā)團隊也就三四十人，比如幾個人研發(fā)禽飼料、幾個人研發(fā)豬飼料……過去50年甚至100年一直都是這樣的配置。

海外企業(yè)本身技術(shù)領(lǐng)先，這樣的研發(fā)團隊規(guī)模也足以支撐它們的發(fā)展。但中國企業(yè)絕不能這么照搬，我們技術(shù)落后、底子薄，如果還是幾十個的團隊做研發(fā)，永遠也跟不上國外的腳步。我們一定要大跨步地追趕，我們需要的是在5年、10年、20年里，把別人上百年的路全部走一遍。

所以你看我們現(xiàn)在這么多人的研發(fā)團隊，每年完成2000個實驗，累計至今接近2萬個實驗，研究飼料配方，研究不同動物在不同生長階段對營養(yǎng)的需求，從而實現(xiàn)我們在技術(shù)上的趕超。

多維打造綜合競爭力

周一：近幾年我們看到海大開始有一些新業(yè)務，例如種苗、獸藥、疫苗等，這些新業(yè)務板塊的開拓思路是什么?

薛華：在公司起步的前幾年，我們主要依靠的是產(chǎn)品方面的技術(shù)領(lǐng)先，更多的只是一種“單維”的競爭力。到了2006年，我們發(fā)現(xiàn)，有些養(yǎng)殖戶即便買了我們很好的飼料，也不一定能賺錢。探究原因我們發(fā)現(xiàn)，這背后可能是種苗不行，可能是養(yǎng)殖技術(shù)不過關(guān)，也可能是動物發(fā)病時動保產(chǎn)品(獸藥、疫苗)跟不上。

因此我們意識到，要真正讓養(yǎng)殖戶盈利，我們需要的是一整套的支撐體系，包括飼料、種苗、養(yǎng)殖技術(shù)、養(yǎng)殖模式和動保產(chǎn)品。于是從動保起，公司做了一個非常大的調(diào)整，從單一飼料產(chǎn)品制造的定位，轉(zhuǎn)變?yōu)榉招推髽I(yè)，為養(yǎng)殖戶提供整體解決方案。

伴隨著這次轉(zhuǎn)型，我們的競爭力從單維的技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗑S的綜合服務能力，這之后與我們合作的養(yǎng)殖戶，都能夠具備很強的盈利能力，可以超越市場平均水平。

我們當時就有口號，比如讓客戶“一欄豬多賺1000元”、“一畝塘多賺1000元”等，只要讓我們的客戶比行業(yè)多賺那么一些，我們的整套服務體系就能具備非常大的差異化競爭優(yōu)勢，支撐起公司持續(xù)的高速增長。這些年發(fā)展下來，種苗板塊、疫苗、獸藥板塊和養(yǎng)殖板塊也都成為了公司的新業(yè)務板塊。

現(xiàn)在新業(yè)務占公司總收入還不到20%，但增長速度很快，特別是近兩年出現(xiàn)爆發(fā)，每年都以50%-60%的速度增長。相比起飼料，這些新業(yè)務的技術(shù)門檻更高，有的甚至需要提前5、6年開始研發(fā)。

“飼料大王”的養(yǎng)殖經(jīng)

周一：接下來還會向養(yǎng)殖板塊發(fā)力?

薛華：對，我們的業(yè)務已經(jīng)形成了幾個板塊，覆蓋到產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，從種苗、動保到下游養(yǎng)殖。

周一：談到養(yǎng)豬，最近一兩年非洲豬瘟影響很大，對公司布局生豬業(yè)務有影響嗎?

薛華：養(yǎng)豬我們好幾年前就在布局，主要是打造團隊。原本我們計劃2018年全力發(fā)展，但剛好遇上非瘟，就暫緩了一段時間。在這一年中，團隊針對非瘟積累了很多應對的方法和經(jīng)驗，于是現(xiàn)在開始加大力度。

非瘟我們認為加速了行業(yè)的洗牌，行業(yè)本來就處于一個落后產(chǎn)能逐漸退出的過程，非瘟加劇了這個變化。未來三五年內(nèi)，可能70%-80%的企業(yè)會退出，而像我們這樣真正具備專業(yè)化能力的企業(yè)有望拿到更大的市場份額。

為什么我們有這個信心?首先在布局之初，我們就定位高標準，在豬場選址上就精挑細作，拿到的地都是遠離人煙、防控條件很好的地。第二，在內(nèi)部的硬件上，分區(qū)的控制、欄舍的隔離，很大程度切斷了交叉?zhèn)魅镜穆窂健?

第三，在人力的投入上，我們從豬場的管理到獸醫(yī)的配置都堅持高配?，F(xiàn)在我們養(yǎng)豬團隊上千人，這些人可以管理300-500萬頭的規(guī)模，但我們目前的規(guī)模只有100萬出頭，團隊的配置先于規(guī)模。

第四，相比起小企業(yè)、散養(yǎng)戶，我們有著一整套全產(chǎn)業(yè)鏈體系的支撐，從育種，到營養(yǎng)體系，再到管理體系。從育種開始，比如我們1頭母豬可能一年產(chǎn)仔25頭，散戶可能只有十幾頭;營養(yǎng)體系上，我們的餌料系數(shù)比養(yǎng)殖戶更優(yōu);管理體系上，我們的疫病防控能力更強。綜合下來，我們大概1頭豬的成本就能夠比別人低200元，這就是我們的護城河。

做全球第一的農(nóng)牧企業(yè)

周一：您說過，中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)在進入了發(fā)展的黃金時期，理由是什么?

薛華：首先我們看體量，整個農(nóng)業(yè)所有的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)加在一起，是一個十幾萬億的市場，可以和房地產(chǎn)比肩。背靠這么大的市場，沒有理由不出現(xiàn)一批大企業(yè)。但目前行業(yè)的特點是非常分散，經(jīng)營的主體絕大部分還是小散農(nóng)戶，經(jīng)營的模式也比較原始。

現(xiàn)如今我們看到一個大趨勢，那就是中國農(nóng)業(yè)正處于一個規(guī)模化、工業(yè)化的階段，這將是一個行業(yè)巨變。在這個趨勢下，一定會有巨無霸的企業(yè)出現(xiàn)，可能產(chǎn)值會有幾千億，利潤能有幾百億。

首先從經(jīng)濟效益來看，農(nóng)村散養(yǎng)戶其實是很難賺錢的，可以說是“看天吃飯”，豬價好的時候一頭豬賺幾百，價格不好虧兩三百，遇到非瘟這樣的疫情甚至可能破產(chǎn)。所以算經(jīng)濟賬，小散的業(yè)務其實是沒有價值的，它存在的合理性只是在于目前農(nóng)村許多老人養(yǎng)家糊口的工具。

從人的角度來看，現(xiàn)在農(nóng)村越來越多的年輕人往城市里跑，而且不愿意回到農(nóng)村，因為他們已經(jīng)越來越不愿意接受如此低的勞動附加值。所以從趨勢上看，小散戶不斷退出，農(nóng)業(yè)的需求又是剛性的，勢必需要靠規(guī)?；瘉硖钛a缺口。但在這個行業(yè)，要做到規(guī)?；膊⒉缓唵危袠I(yè)的背后有幾個要素：資本、技術(shù)、人才。

從資本上看，沒有資本的個體戶在加速離場，當然也有一些外部資本想進來，但他們也很難玩得轉(zhuǎn)這個產(chǎn)業(yè)，這就涉及到另一個要素——技術(shù)，不僅僅是飼料的技術(shù)、養(yǎng)殖的技術(shù)，還包含了育種、疾病防控等，每個環(huán)節(jié)都非常專業(yè)，整個產(chǎn)業(yè)鏈也很長，需要很多年的積累。外來的資本往往沒有那么久的耐心，很難沉下心用好幾年的時間來理解整個產(chǎn)業(yè)，再加上非瘟這樣的突發(fā)事件，進一步增加了投資的不確定性。因此外來資本很難構(gòu)成實質(zhì)性的威脅。

至于人才要素，我認為目前中國農(nóng)業(yè)是最缺人才的，我們自己也很缺人才，所以你會看到我們這幾年大力招聘填補人才短板。

周一：海大未來要成為全球第一的農(nóng)牧業(yè)公司?

薛華：是的，我們現(xiàn)在規(guī)模增長就很快。有很多國外同行到海大參觀交流，都會覺得(每年增長30%)不可思議，在他們看來每年5%的增長已經(jīng)是非常了不起的成績，但在我看來還遠遠不夠。這也側(cè)面說明我們現(xiàn)在的能力已經(jīng)明顯超越行業(yè)平均水平，首先我們在技術(shù)上不輸給外國企業(yè)，在管理上也有先天的優(yōu)勢，更努力、更投入、更有目標、更有狼性，再加上我們的綜合服務能力，對客戶的粘性非常強。

在飼料主業(yè)持續(xù)增強的前提下，我們有計劃地發(fā)展種苗、動保、養(yǎng)殖等新業(yè)務，而且每項業(yè)務的發(fā)展，我們都將團隊的能力建設放在第一位，規(guī)模放在第二位，未來我們很有信心能夠沖到全球領(lǐng)先的位置。

充分放權(quán)“賦能”團隊

周一：整個公司一兩萬人，您怎樣管理這么大的團隊?

薛華：從管理結(jié)構(gòu)上，我們主要按大區(qū)制，集團-大區(qū)-分子公司，分子公司中又包括銷售團隊、服務團隊、動保團隊等，這是整個集團的管理制度。

在管理運作上，主要分為集團和一線兩個層面。集團層面包括研究院、采購中心、信息化中心、運營中心、人力資源中心等，我們對他們的要求是專業(yè)化，團隊要精干，專業(yè)能力要強，因為集團層面的任務就是服務一線。

對于一線團隊，我基本上是足夠放權(quán)，我們主要是提一個發(fā)展目標，具體的管理操作過程由一線自主規(guī)劃，規(guī)劃制訂上來后，集團層面根據(jù)規(guī)劃提供采購、技術(shù)、研發(fā)等資源的匹配，但很少直接插手一線的經(jīng)營。

你會發(fā)現(xiàn)，我們沒有靠很多嚴格的管理制度把大家“捆住”，反而是給一線更多自主權(quán)，集團更多是配合一線的需求為他們提供“彈藥”。

周一：您這套管理方式挺有特色。

薛華：是的，其實就是一種有效的、有序的放權(quán)，用現(xiàn)在時髦的話叫做“賦能”，集團為什么要存在?就是要讓一線有需要的時候及時為他們補充能量。

平時我做的最多的事情可能就是把一些業(yè)務線的負責人請到我的辦公室，和他們談談心，談談他們有哪些困難和需求，配合他們做一些資源調(diào)配。

周一：您主要用什么樣的方式激勵團隊?

薛華：公司上市后，實施了幾次股權(quán)激勵，這么多年來伴隨公司業(yè)績增長，回報也比較可觀。除此之外，公司的激勵體系比較多元，包括年薪激勵、成長分享、期權(quán)激勵等，其中成長分享也是很有吸引力的一塊，公司會將新增利潤的一部分分享給核心團隊。