嘉吉公司動物蛋白板塊財(cái)務(wù)總監(jiān)余梅詠

論及全球農(nóng)產(chǎn)品市場，最著名的無過于美國ADM、美國邦吉、美國嘉吉、法國路易達(dá)孚這四家號稱“ABCD”的四大糧商，不僅均有百年以上的歷史，而且都躋身世界五百強(qiáng)之列。其中，早在1972年《中美聯(lián)合公報》發(fā)布后就進(jìn)入中國市場的嘉吉公司（Cargill），如今在國內(nèi)已經(jīng)建立了龐大的運(yùn)營體系，不僅員工過萬，而且擁有50家業(yè)務(wù)運(yùn)營點(diǎn)。根據(jù)嘉吉公司今年4月公布的財(cái)報顯示，其2016財(cái)年第3季度凈收益增長8%，而公司前3季度23.6億美元的凈收益更是達(dá)到驚人的同比增長45%。嘉吉公司總裁兼首席執(zhí)行官David MacLennan對此表示，“鑒于農(nóng)業(yè)和能源市場的長期困境，我們對本季度實(shí)現(xiàn)的凈收益增長感到欣慰?！?/span>

對于這家從美國中西部的一間谷倉起家、有著153年成長史的全球農(nóng)產(chǎn)品巨頭來說，如何能在長周期里戰(zhàn)勝各種難以預(yù)測的劇烈波動，可以說財(cái)務(wù)體系在其中扮演著不可或缺的戰(zhàn)略作用。嘉吉公司動物蛋白板塊財(cái)務(wù)總監(jiān)余梅詠對《首席財(cái)務(wù)官》表示，“以持續(xù)創(chuàng)新來保持基業(yè)長青，這是嘉吉和螞蟻一樣頑強(qiáng)的秘訣。打造高效完整的產(chǎn)業(yè)鏈典范，為中國禽肉市場建立可持續(xù)和具有價格競爭力的供應(yīng)模式，嘉吉公司中國業(yè)務(wù)涉獵谷物油籽價值鏈、動物營養(yǎng)、動物蛋白、食品配料與應(yīng)用、特種配料及營養(yǎng)、金融及風(fēng)險管理、物流以及商業(yè)貿(mào)易。雖說是多元化投資，但絕不盲從和盲目投資。無論何種挑戰(zhàn)和政策變化，我們都始終如一，支持業(yè)務(wù)和創(chuàng)新。作為嘉吉動物蛋白業(yè)務(wù)平臺的財(cái)務(wù)部，我們感觸到消費(fèi)者對優(yōu)質(zhì)健康、營養(yǎng)美味的蛋白質(zhì)需求增速后，立刻領(lǐng)會到讓消費(fèi)者的嗅覺引領(lǐng)業(yè)務(wù)，才是創(chuàng)新之道?！?/span>

本土鏈條同避險

伴隨著漫長的相關(guān)多元化之路，嘉吉如今在全球市場形成5大子集團(tuán)板塊，其中嘉吉動物蛋白全球企業(yè)集團(tuán)，歷經(jīng)精細(xì)化運(yùn)營的全面布局，如今已成為全球最大的肉類和禽類加工商之一，業(yè)務(wù)遍及全球各地。

余梅詠坦言，作為一家對農(nóng)業(yè)、食品和風(fēng)險管理產(chǎn)品及服務(wù)有著豐富經(jīng)驗(yàn)的龍頭企業(yè)，運(yùn)用其全球業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，致力于通過提高農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)、加工、分銷和貿(mào)易環(huán)節(jié)的效率和附加值，是嘉吉對于任何一個新進(jìn)入市場的定位。

經(jīng)過六年的蟄伏期，從起步到全面運(yùn)營，嘉吉動物蛋白所投的多個項(xiàng)目已然依次登場。其首個項(xiàng)目——2011年投資5億美元興建的嘉吉動物蛋白安徽公司，整個項(xiàng)目建設(shè)期歷時3年多才完成。2011年深秋，余梅詠?zhàn)鳛榧渭镜谝慌尤氲某鮿?chuàng)期管理人員，一切都從零開始，面臨的所有困難，不亞于一家創(chuàng)業(yè)公司。2013年4月嘉吉安徽生產(chǎn)線全面投入運(yùn)營，從初建時年產(chǎn)3萬噸，如今輻射多達(dá)40多處大小養(yǎng)殖場和加工廠，員工達(dá)到3500多人。截止2016年，年產(chǎn)13萬多噸肉類加工產(chǎn)品熱銷中國，遠(yuǎn)銷其他國家，在嘉吉動物蛋白全球集團(tuán)中扮演著越來越重要的戰(zhàn)略角色。

眾所周知，動物蛋白業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈周期長、所涉及的環(huán)節(jié)眾多，極易出現(xiàn)市場的劇烈波動余梅詠對此坦言，“掌控日益全球化的中國養(yǎng)殖業(yè)市場的風(fēng)險閥，只有以不斷的優(yōu)化自身、不斷的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、不斷的流程創(chuàng)新、不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新，才能在市場中立足。產(chǎn)業(yè)鏈的模式牽一發(fā)而動全身，怎樣讓自己具有產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力，同時在市場變化中擁有靈活性和應(yīng)變速度，這非?？简?yàn)經(jīng)營者的戰(zhàn)略眼光，同時也是公司在行業(yè)中獨(dú)創(chuàng)價值的優(yōu)勢體現(xiàn)?！?/span>

雖然在美國以規(guī)?；漠a(chǎn)業(yè)鏈模式見長，但嘉吉在國內(nèi)的運(yùn)營卻帶有強(qiáng)烈的本土特色。余梅詠認(rèn)為對農(nóng)戶的關(guān)注是其中的關(guān)鍵所在，“我們?yōu)榱丝沙掷m(xù)發(fā)展，與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、農(nóng)戶和供應(yīng)商等都建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。中國的個體養(yǎng)殖戶特點(diǎn)就是抵抗風(fēng)險能力差，發(fā)展方向不明朗，缺少整體規(guī)劃，嘉吉在這個產(chǎn)業(yè)鏈中也承擔(dān)了市場風(fēng)險，提供管理和技術(shù)支持，提供資金和信貸支持等與當(dāng)?shù)仞B(yǎng)殖戶建立可持續(xù)的業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系。而作為公司財(cái)務(wù)人員在面對新的業(yè)務(wù)伙伴時，我們靈活根據(jù)實(shí)際情況來評估業(yè)務(wù)風(fēng)險，制定風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，同時以怎樣的業(yè)務(wù)模式展開靈活的合作創(chuàng)新，讓利于民，也在考驗(yàn)著財(cái)務(wù)人員的智慧。”

2016年，嘉吉提出“安全，負(fù)責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展”的公司發(fā)展愿景。比如，嘉吉不僅自身使用用金融工具來抵御糧價風(fēng)險，也積極幫助農(nóng)戶使用這些金融工具來避險，而且未將其作為獲利的主要手段。在余梅詠看來，中國市場未來十年甚至二十年內(nèi)，散養(yǎng)戶占大部分的市場格局不會改變。這些散養(yǎng)戶需要龍頭企業(yè)幫助進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)、資金扶持和金融避險，經(jīng)歷過無數(shù)次農(nóng)產(chǎn)品市場繁榮與衰退的嘉吉向來有著長周期視角，其運(yùn)營能力和財(cái)務(wù)管控等方面的深厚經(jīng)驗(yàn)積累，對于新興市場動物蛋白產(chǎn)業(yè)的今天和未來走勢有著寶貴的借鑒意義。

全面合規(guī)強(qiáng)風(fēng)控

隨著“美麗中國”的理念不斷深化，國內(nèi)大農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的環(huán)保與食品安全的合規(guī)壓力也日益增大，這恰好與一直以不犧牲環(huán)境來謀求發(fā)展的嘉吉的可持續(xù)發(fā)展理念相吻合。

嘉吉的安徽項(xiàng)目運(yùn)行六年來，環(huán)境治理一直是重中之重。創(chuàng)立初始，在全產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)，從采用嘉吉公司全球統(tǒng)一的食品安全、員工安全到環(huán)境管理體系的打造都與國際化接軌，快速進(jìn)入全新擴(kuò)張期。嘉吉安徽項(xiàng)目從一開始就采用全產(chǎn)業(yè)鏈的精細(xì)化和智能運(yùn)作，采用創(chuàng)新環(huán)保節(jié)能管理體系，實(shí)現(xiàn)在廢水廢物處理和排放管理方面符合國家環(huán)保法律法規(guī)。

從食品安全控制上，嘉吉也是從源頭開始，層層把關(guān)。從產(chǎn)業(yè)鏈前端在年產(chǎn)36萬噸的嘉吉現(xiàn)代化飼料廠里，嘉吉運(yùn)用HACCP原理，識別飼料、原料、生產(chǎn)過程和產(chǎn)品接觸材料的食品安全危害，并采取了有效控制措施，確保食品安全符合國家標(biāo)準(zhǔn)要求。與此同時，為了保證食品安全，嘉吉對質(zhì)量體系的落實(shí)精細(xì)嚴(yán)苛，環(huán)環(huán)相扣，嘉吉總部每年都有兩次食品安全飛行審核，力保食品安全體系符合全球統(tǒng)一的安全標(biāo)準(zhǔn)，僅用2小時，從成品就可以迅速追溯到產(chǎn)品所飼養(yǎng)的農(nóng)場和以及生產(chǎn)過程中飼料的所有原料來源。

環(huán)保+互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)+財(cái)務(wù)預(yù)警的多頭并舉，最大限度地降低了政策和環(huán)保帶來的風(fēng)險。余梅詠表示，“為確保全球統(tǒng)一食品安全戰(zhàn)略落地的切實(shí)執(zhí)行，化解全產(chǎn)業(yè)鏈不必要的風(fēng)險，我們不想讓財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)充當(dāng)警察的角色，站在業(yè)務(wù)對立面，去看待風(fēng)險控制，而是從業(yè)務(wù)伙伴的角度出發(fā)，為業(yè)務(wù)部門規(guī)劃解壓風(fēng)險。我們要做的第一是建立一個風(fēng)險識別和防范體系，也就是一個良好的控制環(huán)境，而且這個控制環(huán)境跟所在的外部環(huán)境（社會，經(jīng)濟(jì)，政治、技術(shù)因素等）也是相聯(lián)系的；第二是管理人員能夠有能力地去識別和鑒定風(fēng)險， 然后實(shí)施監(jiān)控；第三是作為財(cái)務(wù)人員，特別是內(nèi)控團(tuán)隊(duì)，公司賦予了獨(dú)立審計(jì)的職責(zé)，這就確保了公司的風(fēng)險機(jī)制和體系以及管理人員都是有效的。”

同時，余梅詠反復(fù)強(qiáng)調(diào)長周期下的風(fēng)險管理需要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有更好的協(xié)同，“我們所處的產(chǎn)業(yè)鏈相比大多數(shù)行業(yè)來說，其顯著特點(diǎn)是周期長，靈活性相對其他行業(yè)比較差，這就要求每一步都需要計(jì)劃好，同時在計(jì)劃中又能兼顧風(fēng)險和成長機(jī)會。一個完美的計(jì)劃加上一個卓越的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)才能產(chǎn)生顯著的經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)過多年的打造，我們建立了一個非常好的聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃流程工具，這套集合公司商務(wù)計(jì)劃、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品管理，以及風(fēng)險控制的流程，最終以財(cái)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為方向的計(jì)劃管理體系。同時在這個計(jì)劃中我們更關(guān)注計(jì)劃外的風(fēng)險和機(jī)會，怎樣去避免風(fēng)險，怎樣去充分利用市場機(jī)會，這些都在我們每次的聯(lián)合流程改造中會進(jìn)行討論和決策，這個未雨綢繆的有利安全閥，能夠幫助我們在今天的時間點(diǎn)上，預(yù)見到2年后的情況，從而做出更好的安全決策?！?/span>

理順結(jié)構(gòu)削成本

就嘉吉所處的行業(yè)來說，不僅周期長，而且價格與供應(yīng)的波幅也相當(dāng)驚人。比如，糧食產(chǎn)量下降2%就可能造成價格上漲50%；而產(chǎn)量增加2%，價格可能下跌40%或50%。這樣的產(chǎn)業(yè)背景要求嘉吉必須采取一流的和長期的成本管理方式。作為全球最大的家族企業(yè)，嘉吉禽肉類子集團(tuán)在全球11個國家都有投資和生產(chǎn)業(yè)務(wù)，員工將近3萬名， 年產(chǎn)量達(dá)100萬多噸，產(chǎn)品銷往30多個國家和地區(qū)，主要客戶囊括沃爾瑪、全家和雀巢以及各類西式和中式快餐連鎖品牌公司巴西和美國的飼料成本估計(jì)約各占其產(chǎn)品總成本的65%和50%，而在中國這一比例為70%，因此，政府指導(dǎo)價的存在對于中國食品行業(yè)的原料成本有著非常直接的影響，而推行更加市場化的價格機(jī)制將有助于縮小國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品食品生產(chǎn)成本上與其他國家的差距。

與此同時，當(dāng)今全球70億人口，本世紀(jì)甚至達(dá)到110億，面對機(jī)遇和挑戰(zhàn)。嘉吉中國區(qū)CEO安博泰預(yù)計(jì)2050年嘉吉公司產(chǎn)量必須要提高45%，肉類產(chǎn)量要提高75%，谷物產(chǎn)量提高75%，必須要面對挑戰(zhàn)和機(jī)遇，也要理性避免未來產(chǎn)生的成本結(jié)構(gòu)性增長陣痛。

如何有效進(jìn)行嘉吉中國業(yè)務(wù)的成本控制，縮短與世界其他地區(qū)不同的成本差距？余梅詠果斷引用外部市場數(shù)據(jù)，敏銳了解全球政治局勢和標(biāo)桿企業(yè)，對競爭對手公開信息和行業(yè)公開信息進(jìn)行分析和比對，同時去跟同行交流，親自拜訪客戶、合作伙伴等去了解數(shù)據(jù)背后的原因，找到市場的機(jī)會點(diǎn)和入口，從而制定成本策略、定價策略，為公司提升價值?！柏?cái)務(wù)人員會給公司業(yè)務(wù)部門做很多財(cái)務(wù)分析，我們對團(tuán)隊(duì)的要求是所有的分析要給出明確有用的財(cái)務(wù)信息或者業(yè)務(wù)信息，這就會考驗(yàn)我們對業(yè)務(wù)的洞察力和判斷力。根據(jù)這些腦洞大開的有效信息，適時落實(shí)到業(yè)務(wù)部門具體的行動和具體方案的執(zhí)行上，然后再對結(jié)果進(jìn)行追蹤，這就形成了一個完整的數(shù)據(jù)鏈條：數(shù)據(jù)→信息→洞察力→行動→結(jié)果，而這并非一個循環(huán)，而是周而復(fù)始的有效循環(huán)圈，這就為在業(yè)財(cái)融合中，卓有成效地當(dāng)好業(yè)務(wù)幫手，打下了伏筆?！?/span>

在完成內(nèi)控流程的全面梳理之后，余梅詠帶領(lǐng)整個財(cái)務(wù)體系以結(jié)果為導(dǎo)向，將年終獎和績效掛鉤，將成本思維細(xì)化到每一個環(huán)節(jié)，原材料采購引入質(zhì)量穩(wěn)定的價格供應(yīng)商，引入競爭機(jī)制，追蹤所有項(xiàng)目，責(zé)任落實(shí)到人。經(jīng)過幾年的整合和激勵機(jī)制，為嘉吉動物蛋白力降成本20%。余梅詠解釋說：“降低成本，首先要開啟管理層的思維，讓他們看到我們與同行的差距，知道可以壓縮的空間在哪里，知道怎么有效降低成本，通過財(cái)務(wù)模型的比較測試，尋找到激勵同事的管理工具和標(biāo)準(zhǔn)化流程，成本降下來了，但卻沒有抹殺團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新力?！?/span>

在去年參與了嘉吉公司未來5年發(fā)展戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃之后，余梅詠敏銳地感受到當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)、環(huán)境的諸多變化。這種變化或許又是一個全新的長周期的開始，余梅詠相信這對于經(jīng)驗(yàn)老道的嘉吉來說恰恰是再度發(fā)力的黃金時間窗口。

CFO小傳 >> 嘉吉動物蛋白中國區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān) 余梅詠2003年—2005年 方正證券 會計(jì)

2006年－2011年 寶潔中國 財(cái)務(wù)分析經(jīng)理

2011年－至今 嘉吉動物蛋白中國 由財(cái)務(wù)經(jīng)理4年后快速晉升為財(cái)務(wù)總監(jiān)

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文/本刊記者 袁躍

原標(biāo)題  嘉吉：周期贏家的財(cái)務(wù)王道